Quando un’azienda parla di costo del lavoro, una delle prime domande è spesso:
“Come possiamo ridurlo?”
Retribuzioni, contributi, premi, benefit, straordinari, assenze, turnover: le persone rappresentano una delle voci di costo più importanti per un’azienda.
Ma proviamo, per un momento, a cambiare prospettiva.
E se la domanda non fosse soltanto:
“Quanto mi costa questa persona?”
ma anche:
“Quanto valore riesce a generare nel ruolo che le abbiamo assegnato?”
Perché ridurre il costo del lavoro non significa necessariamente spendere meno.
Può significare ottenere più valore dalle risorse che l’azienda ha già.
Assumiamo per una mansione, ma lavoriamo con una persona
Quando inseriamo una nuova risorsa in azienda partiamo, giustamente, da un’esigenza organizzativa.
Abbiamo bisogno di una persona che svolga determinate attività.
Definiamo una mansione, individuiamo competenze ed esperienza necessarie, assegniamo responsabilità e costruiamo una job description.
Poi quella persona entra in azienda.
Ed è qui che iniziamo realmente a conoscerla.
Perché un curriculum racconta ciò che una persona ha fatto.
Una job description descrive ciò che dovrebbe fare.
Ma nessuno dei due strumenti riesce necessariamente a raccontare tutto ciò che quella persona potrebbe essere in grado di fare.
Con il tempo potremmo scoprire, ad esempio, che una persona inserita in un ruolo amministrativo possiede ottime capacità organizzative.
Che un tecnico ha una particolare capacità di comunicare con i clienti.
Che una persona molto operativa riesce spontaneamente a coordinare gli altri.
Che qualcuno possiede capacità analitiche, creative, relazionali o decisionali che la sua attuale mansione utilizza solo marginalmente.
Ed è qui che nasce una domanda importante:
quanto potenziale rimane inutilizzato nelle nostre aziende semplicemente perché continuiamo a guardare le persone attraverso la mansione per la quale sono state assunte?
Quando una persona costa uguale, ma può generare un valore diverso
Immaginiamo due collaboratori con lo stesso costo aziendale.
Il primo svolge correttamente le attività assegnate, ma lavora in un ruolo che utilizza solo in parte le sue capacità e le sue attitudini.
Il secondo svolge attività nelle quali riesce maggiormente a mettere in gioco ciò che sa fare bene.
Il costo può essere identico.
Il valore che le due persone riescono a esprimere per l’organizzazione può essere molto diverso.
Questo non significa che ogni persona debba svolgere soltanto attività che le piacciono.
Un’azienda ha obiettivi, esigenze, responsabilità e attività che devono essere garantite.
Significa però iniziare a domandarsi se esista una migliore corrispondenza tra:
ciò che serve all’azienda, ciò che la persona sa fare e ciò che potrebbe sviluppare.
Ed è qui che il costo del lavoro smette di essere soltanto un numero.
Diventa anche una questione di organizzazione delle persone e utilizzo delle competenze.
Il problema è la performance o il ruolo?
Quando una persona non raggiunge i risultati che ci aspettiamo, tendiamo naturalmente a concentrarci sulla sua performance.
Perché non raggiunge l’obiettivo?
Cosa le manca?
Deve essere formata?
È poco motivata?
Perché un collega ottiene risultati migliori?
Sono tutte domande legittime.
Ma possiamo aggiungerne una:
“Questa persona si trova nel ruolo nel quale può esprimere al meglio le proprie capacità?”
Non significa giustificare una performance insufficiente attribuendola sempre al ruolo.
E non significa modificare una mansione ogni volta che emerge una difficoltà.
Significa ampliare l’osservazione.
Perché qualche volta potremmo cercare di migliorare continuamente ciò che una persona fa con maggiore difficoltà, senza accorgerci di ciò che sa fare particolarmente bene.
Come possiamo individuare il potenziale delle persone che lavorano con noi?
Il potenziale non è necessariamente qualcosa che emerge durante un colloquio di selezione.
A volte diventa evidente soltanto lavorando.
Per individuarlo possiamo iniziare dall’osservazione della quotidianità.
In quali attività questa persona sembra particolarmente efficace?
Per quali problemi viene cercata spontaneamente dai colleghi?
Quando dimostra maggiore iniziativa?
Quali responsabilità tende ad assumersi naturalmente?
In quali situazioni riesce a trovare soluzioni che altri non vedono?
Dove porta idee nuove?
Quando riesce a coinvolgere maggiormente le altre persone?
Quali attività svolge con particolare autonomia?
E poi c’è un’altra possibilità molto semplice:
chiederlo direttamente alla persona.
Quanto conosciamo davvero le persone che lavorano nella nostra azienda?
Potremmo provare a fare domande diverse da quelle che normalmente facciamo durante una valutazione.
Non soltanto:
“Come sta andando il tuo lavoro?”
Ma:
Qual è l’attività nella quale senti di dare maggior valore?
Per cosa vengono più spesso da te i colleghi?
Quale capacità possiedi che oggi utilizzi poco nel tuo ruolo?
Quale responsabilità ti piacerebbe assumerti maggiormente?
Quale attività ti permette di utilizzare meglio le tue capacità?
Se potessi migliorare una parte del tuo ruolo, quale cambieresti?
Le risposte non significano che l’azienda debba necessariamente modificare la posizione.
Ma possono far emergere informazioni che fino a quel momento non avevamo considerato.
La job description deve essere immutabile?
La job description è uno strumento importante.
Definisce attività, responsabilità, obiettivi e aspettative.
Ma le organizzazioni cambiano.
E anche le persone cambiano.
Acquisiscono esperienza.
Sviluppano nuove competenze.
Scoprono capacità.
Assumono spontaneamente nuovi ruoli all’interno del gruppo.
Per questo potrebbe essere utile considerare la job description non soltanto come la fotografia della posizione al momento dell’assunzione, ma anche come uno strumento da osservare periodicamente.
Possiamo chiederci:
“Questa posizione utilizza ancora nel modo migliore le capacità della persona che la ricopre?”
A volte la risposta sarà sì.
Altre volte potremmo scoprire piccoli aggiustamenti possibili.
Una responsabilità diversa.
Un’attività da delegare.
Una maggiore autonomia.
Il coinvolgimento in un nuovo progetto.
Una competenza da sviluppare.
Non necessariamente serve cambiare completamente ruolo.
A volte è sufficiente ridisegnarne una parte.
Essere più produttivi non significa semplicemente lavorare di più
Quando parliamo di produttività rischiamo di associarla soltanto alla quantità.
Fare più cose.
Più velocemente.
In meno tempo.
Ma una persona può generare valore anche in altri modi.
Trovando una soluzione.
Prendendo una decisione nel proprio ambito di responsabilità.
Migliorando un processo.
Gestendo meglio una relazione con un cliente.
Aiutando il team a lavorare meglio.
Prevenendo un problema.
Portando un’idea.
Assumendosi una responsabilità.
Una maggiore coerenza tra persona e ruolo non garantisce automaticamente una maggiore produttività.
La performance dipende da molti fattori: competenze, organizzazione, leadership, strumenti, processi, obiettivi, relazioni e contesto.
Ma proprio per questo possiamo aggiungere una domanda alla nostra analisi:
quanto il lavoro che chiediamo a una persona le permette realmente di utilizzare le proprie capacità?
Dal “devi migliorare” al “dove puoi generare più valore?”
C’è una differenza importante tra queste due domande:
“Come possiamo far produrre di più questa persona?”
e
“Come possiamo creare le condizioni perché questa persona generi più valore?”
La prima concentra l’attenzione prevalentemente sulla performance individuale.
La seconda ci obbliga a osservare anche il sistema nel quale quella persona lavora.
Il ruolo.
Le responsabilità.
L’autonomia.
Le competenze.
Le relazioni.
La leadership.
I processi.
E forse anche alcune decisioni organizzative che nel tempo abbiamo smesso di mettere in discussione.
Torniamo allora al costo del lavoro
Ogni mese l’azienda sostiene un costo per le proprie persone.
È un costo necessario e deve essere gestito, monitorato e programmato.
Ma accanto all’analisi economica possiamo iniziare a farne anche una organizzativa.
Non soltanto:
“Quanto mi costa questa persona?”
Ma:
“Sto utilizzando realmente il potenziale per cui sto sostenendo questo costo?”
Prima di cercare una nuova risorsa, potremmo scoprire che alcune delle capacità di cui abbiamo bisogno sono già presenti nell’organizzazione.
Prima di concludere che una persona non performa abbastanza, potremmo chiederci se stiamo utilizzando le sue competenze nel modo migliore.
Prima di investire continuamente nel miglioramento di una debolezza, potremmo osservare se esiste un punto di forza che non abbiamo ancora valorizzato.
Questo non elimina il costo del lavoro.
Ma può cambiare il valore che riusciamo a ottenere da quel costo.
Un piccolo esercizio da fare in azienda
Ti propongo di scegliere tre persone che lavorano nella tua organizzazione.
Per qualche minuto prova a dimenticare il loro titolo professionale e la loro job description.
Per ciascuna scrivi:
1. Per cosa è stata assunta?
Qual è oggi la sua funzione principale?
2. In cosa è particolarmente efficace?
Non pensare soltanto alle competenze tecniche.
3. Per cosa viene cercata dagli altri?
Quale capacità le viene riconosciuta spontaneamente?
4. Quale suo potenziale stiamo utilizzando poco?
Una capacità, un’attitudine, un modo di lavorare.
5. Dove potrebbe generare maggiore valore per l’azienda?
Non necessariamente cambiando mansione. Potrebbe bastare una responsabilità, un progetto, maggiore autonomia o un’attività diversa.
Adesso guarda quello che hai scritto e rispondi a un’ultima domanda:
Se ridisegnassi oggi il ruolo di questa persona conoscendo ciò che sai di lei, lo costruiresti esattamente nello stesso modo?
Se la risposta è no, forse hai individuato qualcosa su cui vale la pena riflettere.
Perché il costo del lavoro non si gestisce soltanto cercando di spendere meno.
Si può lavorare anche per ottenere più valore dalle persone che abbiamo già scelto di avere nella nostra organizzazione.
E allora ti lascio con una domanda:
Quanto del potenziale delle persone che lavorano nella tua azienda pensi di utilizzare realmente oggi?
Se vuoi confrontarti su questo tema, scrivimi.
Possiamo partire proprio da questa domanda, dalle persone che lavorano nella tua organizzazione e dai ruoli che ricoprono, per capire insieme se esistono capacità e potenzialità che oggi l’azienda non sta ancora utilizzando.
Elena Ughetto
Business & Corporate Coach