“Se non ci sono io, le cose non vanno avanti.”
“Devo controllare tutto.”
“Se non intervengo, rischio che vengano prese decisioni sbagliate.”
“Faccio prima a farlo io che a spiegare come farlo.”
Sono frasi che possono comparire nella quotidianità di imprenditori, manager e responsabili.
E spesso vengono interpretate come una dimostrazione di quanto quella persona sia importante per l’azienda.
Ma proviamo a cambiare prospettiva.
Se un team riesce a funzionare soltanto quando il suo responsabile è presente, siamo davvero davanti a un’organizzazione efficace?
Forse il problema da affrontare non è quanto il leader sia indispensabile.
Forse la domanda è:
come possiamo rendere le persone sufficientemente autonome da lavorare, decidere e assumersi responsabilità anche quando il leader non è presente?
Parlare e sapere non sono la stessa cosa
In azienda è relativamente facile parlare di leadership, organizzazione, delega, comunicazione e lavoro di squadra.
Più difficile è trasformare questi concetti in comportamenti quotidiani.
Possiamo parlare di delega e continuare a controllare ogni singola attività.
Possiamo dire di voler responsabilizzare le persone e poi intervenire ogni volta che prendono una decisione diversa da quella che avremmo preso noi.
Possiamo parlare di fiducia e costruire processi nei quali tutto deve comunque essere approvato dal responsabile.
C’è una differenza tra conoscere un concetto e saperlo applicare.
E chi lavora operativamente all’interno di un team se ne accorge molto velocemente.
Le persone osservano.
Osservano come reagisce il responsabile davanti a un errore.
Osservano se ascolta realmente oppure aspetta semplicemente il proprio turno per parlare.
Osservano se chiede un’opinione e poi ne tiene conto.
Osservano se delega soltanto l’attività oppure anche una parte della responsabilità.
Osservano se lascia spazio oppure interviene continuamente.
In altre parole, la leadership non è ciò che diciamo di essere. È ciò che le persone sperimentano lavorando con noi.
Chi è realmente il tuo interlocutore?
Proviamo a guardare la situazione dal punto di vista di chi lavora nel team.
Quando un collaboratore ha un problema, cosa fa?
Cerca immediatamente il responsabile?
Aspetta istruzioni?
Chiede conferma anche per decisioni che potrebbe prendere autonomamente?
Oppure prova ad analizzare la situazione, individuare delle alternative e assumersi la responsabilità di una scelta?
Questi comportamenti non dipendono soltanto dalle caratteristiche personali del collaboratore.
Possono essere anche il risultato del modo in cui è stato costruito il rapporto con il leader.
Se ogni decisione viene corretta, se ogni errore viene vissuto negativamente o se le indicazioni cambiano continuamente, è comprensibile che una persona impari progressivamente a chiedere conferma prima di agire.
E a quel punto si crea un meccanismo pericoloso:
il leader pensa che le persone non siano autonome e interviene sempre di più; le persone, ricevendo sempre meno spazio decisionale, diventano sempre meno autonome.
Come possiamo interrompere questo meccanismo?
Un buon leader deve essere indispensabile?
Questa è forse la domanda più provocatoria.
Quanto è importante per te che il tuo team sappia lavorare bene anche senza la tua presenza?
Immagina di assentarti dall’azienda per una settimana.
Cosa succederebbe?
Le attività continuerebbero normalmente?
Qualcuno saprebbe prendere le decisioni necessarie?
Le persone conoscerebbero priorità e responsabilità?
Oppure inizierebbero telefonate, messaggi e richieste di autorizzazione?
Un leader non perde valore quando le persone diventano autonome.
Al contrario.
Il suo ruolo può evolvere.
Può dedicare meno tempo alla gestione delle singole attività e più tempo alle persone, alla strategia, allo sviluppo e alle decisioni che richiedono realmente il suo intervento.
L’obiettivo della leadership non dovrebbe essere creare dipendenza, ma costruire autonomia.
Dalla delega all’autonomia
Delegare non significa semplicemente dire:
“Occupatene tu.”
Per costruire autonomia servono condizioni precise.
Una persona deve sapere:
che cosa deve ottenere;
entro quando;
quali decisioni può prendere autonomamente;
quando deve coinvolgere il responsabile;
quali risorse ha a disposizione;
come verrà valutato il risultato.
Ma soprattutto deve avere uno spazio nel quale poter prendere decisioni.
Anche decisioni che il leader avrebbe preso diversamente.
Perché autonomia non significa:
“Puoi decidere autonomamente purché tu faccia esattamente quello che avrei fatto io.”
Come creare processi che rendano autonomi i collaboratori?
Proviamo a trasformare il concetto in qualcosa di concreto.
Partiamo dalle attività che oggi arrivano continuamente sulla scrivania del responsabile.
Per ognuna possiamo chiederci:
Perché questa decisione deve essere presa da me?
È realmente una responsabilità che non posso delegare?
Oppure arriva a me semplicemente perché abbiamo sempre lavorato così?
Il secondo passaggio è definire chi decide cosa.
Le persone devono conoscere il proprio spazio di autonomia.
Possiamo, ad esempio, distinguere tra:
DECIDO – il collaboratore può decidere autonomamente;
DECIDO E INFORMO – può procedere, ma informa successivamente il responsabile;
MI CONFRONTO – prima di procedere è necessario un confronto;
ESCALO – la decisione compete al responsabile.
Una struttura semplice come questa può già ridurre molte richieste inutili di autorizzazione.
Il terzo passaggio riguarda le informazioni.
Per essere autonome, le persone devono avere accesso alle informazioni necessarie per decidere.
Il quarto riguarda gli errori.
Se vogliamo persone autonome dobbiamo accettare che, entro limiti definiti, possano anche sbagliare.
La domanda del leader può quindi cambiare.
Da:
“Perché hai fatto così?”
a:
“Quali elementi hai considerato per prendere questa decisione?”
È una differenza apparentemente piccola.
Ma cambia completamente il tipo di conversazione.
Il problema non è avere bisogno del leader. È averne bisogno per tutto.
Un’organizzazione ha bisogno di leadership.
Ma leadership e dipendenza non sono sinonimi.
Se tutte le informazioni, le decisioni e le autorizzazioni passano attraverso una sola persona, quella persona rischia di diventare il collo di bottiglia dell’organizzazione.
E contemporaneamente può iniziare a sentirsi sovraccarica:
“Devo pensare a tutto io.”
Ma la domanda interessante diventa:
quanto del tuo carico di lavoro deriva realmente dal tuo ruolo e quanto, invece, dal modo in cui hai costruito l’autonomia delle persone intorno a te?
Non è una domanda per cercare una colpa.
È una domanda per individuare uno spazio di cambiamento.
Un esercizio: la settimana senza di te
Ti propongo un piccolo esercizio.
Immagina che da domani, per una settimana, tu non possa essere contattato dal tuo team.
Niente telefonate.
Niente messaggi.
Niente “solo una domanda veloce”.
Prendi un foglio e dividilo in tre parti.
1. COSA CONTINUEREBBE A FUNZIONARE?
Scrivi tutte le attività che il tuo team riuscirebbe a gestire senza di te.
2. COSA SI BLOCCHEREBBE?
Elenca attività, decisioni, autorizzazioni e problemi per i quali oggi sarebbe indispensabile il tuo intervento.
Adesso, per ogni elemento della seconda lista, chiediti:
Perché hanno bisogno di me?
Manca una competenza?
Manca un’informazione?
Manca una procedura?
Non è chiaro chi deve decidere?
Oppure non ho ancora lasciato realmente quella responsabilità?
3. COSA POTREI CAMBIARE?
Scegli una sola attività che oggi dipende da te e completa questa frase:
“Per rendere autonomo il mio collaboratore/team su questa attività, da domani potrei…”
Non cercare una grande riorganizzazione.
Individua una prima azione concreta.
Potrebbe essere definire meglio una responsabilità, condividere un’informazione, creare una procedura, stabilire una soglia decisionale o semplicemente smettere di intervenire in una decisione che qualcun altro è già in grado di prendere.
E alla fine rispondi a un’ultima domanda:
Se il mio team diventasse più autonomo, come cambierebbe il mio ruolo?
Se vuoi, mandami il tuo esercizio.
Possiamo leggerlo insieme e partire dalle tue risposte per capire dove si crea oggi la dipendenza dal leader e quali potrebbero essere le prime azioni per costruire maggiore autonomia nel tuo team.
Perché forse la misura del valore di un leader non è quanto l’azienda abbia bisogno della sua presenza.
Ma quanto bene le persone riescano a lavorare anche quando lui non c’è.
Elena Ughetto
Business & Corporate Coach